Зараз вы тут: Артыкулы, Архіў, Без рубрики » Как использование технологии «Всемирного кафе» может помочь организации стать эффективнее?

Алена Луговцова – заместитель начальника
отдела международных связей Института бизнеса и менеджмента технологий БГУ,
менеджер проектов, тренер Ассоциации бизнес-образования,
член Общественного совета по развитию сферы
 дополнительного (неформального) образования

«Посредством общения сотрудники делают открытия о знаниях друг друга, делятся знаниями с коллегами, и в этом процессе создают новое знание для организации. В эпоху новой экономики разговор – это самая важная работа… настолько важная, что он, в данном случае, и есть организация».

Алан Веббер, «Что нового в новой экономике», Гарвард Бизнес Ревью

 

Название этой статьи неслучайно оформлено в форме вопроса. Формулирование вопросов, задающих новую перспективу видения темы или организации, а также эффективная фасилитация обсуждения этих вопросов являются ключевыми процессами технологии Всемирного кафе, концепции коммуникативного лидерства, а также ключевыми умениями современного лидера.

World Café (Всемирное кафе) – это технология конструирования содержательного общения, выстраимового вокруг значимых для организации/сообщества или группы людей вопросов. Это общение состоит из множества маленьких бесед, сменяющих друг друга, постепенно превращающихся в сеть новых идей, помогающих решить проблемы, значимые для жизни, работы или конкретного сообщества. Благодаря своей уникальной структуре «Всемирное кафе» позволяет крупным группам, часто сотням людей, мыслить творчески и быть частью единого, связанного разговора[1].

«Всемирное кафе» очень часто организуется как отдельное событие с целью обсуждения вариантов решения конкретной проблемы, однако эта технология обладает мощным потенциалом для развития организаций, вне зависимости от сферы их деятельности. Эта ее сторона практически не описана в русскоязычных источниках, и обучения этому аспекту применения технологии не проводится. Тем не менее, формат Кафе очень гибкий и адаптируется к большому набору целей: обмен информацией, построение отношений, глубокая рефлексия, стратегическое планирование, развитие организационной культуры, решение конкретных проблем и т.д.

Принципы, лежащие в основе Всемирного кафе, дали начало концепции коммуникативного лидерства, а сама концепция успешно внедряется как инструмент развития обучающейся организации. Коммуникативное лидерство характеризуется диалогом и инклюзивными формами коммуникации, а также участием всех сотрудников в процессе принятия решений. Совместно с технологией Всемирного кафе, эта концепция успешно используется в практике частных, государственных и общественных организаций по всему миру. Коммуникативное лидерство, подразумевающее неформальный подход к управлению, способствует расширению возможностей как сотрудников, так и организации в целом.

 

Всемирное кафе и коммуникативное лидерство в Hewlett Packard

Эффективный разговор является источником устойчивого конкурентного преимущества

Борис Гройсберг

После своего первого опыта участия во Всемирном кафе в рамках программы по самоорганизующимся системам, у Боба Веази случился инсайт. В то время он являлся старшим инженером и менеджером по производству на заводе Хьюлетт Пакард в Орегоне. На Всемирном кафе Боб прочувствовал, как в процессе передвижения людей от столика к столику во время нескольких раундов обсуждений коллективный разум группы постепенно становится видимым и осязаемым. Люди переплетали идеи, создавая неожиданные связи, новые знания, возможности для действий. Боб сказал: «Что-то замечательное и волнительное случилось со мной во время разговоров в Кафе. Я понял, что боксы, в которых работают сотрудники в моей организации, могут стать частью сети коммуникаций. Каждый день мы общаемся и обсуждаем разные вопросы, и это общение напоминает разговоры за столиками Кафе. Во время работы мы так же передвигаемся между «столиками». Меня как молнией осенило: «Вот так, на самом деле, работает жизнь!» Я начал размышлять: если коммуникация и личные взаимоотношения являются «сердцем» нашей работы, как я, будучи лидером, могу вносить вклад либо наоборот, отнимать энергию у этого естественного процесса? Почему мы используем интеллект лишь нескольких людей, в то время как мы можем задействовать интеллект сотен и тысяч путем фокусировки на ключевых вопросах и более интенсивного вовлечения их в коммуникацию?» (4).

Вскоре после этого, Боб стал со-ведущим глобальной инициативы на уровне корпорации по вопросам безопасности, которая, в итоге, вовлекла более 50 000 человек на производственных предприятиях по всему миру в разговор о безопасности и о том, как такие риски можно снизить.  Встречая людей на каждом уровне иерархии компании в обычных для них местах сбора, он обращался к ним с вопросами, а не с ответами, и организовывал беседы, направленные на актуализацию опыта, отношений и коллективного разума каждой группы для поиска решений по снижению  уровня чрезвычайных происшествий на производстве.  Его команда выбирала лучшие идеи у каждого завода, распространяла интересные истории и объединяла ключевых людей из разных уровней компании, чтобы они могли учиться друг у друга.  «Каждое собрание работников, которое я посетил, было организовано в формате столика в Кафе, и становилось частью сети коммуникаций» – объяснял Веази. – «Столики» по всей компании были объединены ключевыми фокусирующими вопросами» (4).

Результаты были впечатляющими. В Пуэрто-Рико уровень чрезвычайных происшествий снизился с 4,2% до 0,2%. В Орегоне – с 6,2% до 1,2%. Общий уровень чрезвычайных происшествий по предприятию снизился на 33%, и эти показатели поддерживались на тех предприятиях, где продолжались обсуждения по вопросам безопасности.  

Перемена во взгляде на организацию Боба Виази предопределила новый подход к лидерству, что кардинально повысило коллективный потенциал сотрудников Хьюлетт Пакард в достижении разделяемых ими целей. Он показал силу коммуникационного лидерства в действии. 

 

Разговор как ключевой процесс

«Результативность организации определяется паутиной человеческих обязательств, рожденных в паутине человеческих разговоров»

Фернандо Флорес, бывший министр финансов Чили

Коммуникационное лидерство – это корпоративное сопереживание и активное слушание. Это способность стать действительно общающейся организацией, которая слушает и слышит все внутренние и внешние заинтересованные стороны, чтобы стимулировать процессы принятия решений и, следовательно, обеспечивать постоянный процесс трансформации и адаптации. Во времена глобального финансового кризиса и полной неопределенности относительно будущего, лидеры всех типов организаций ищут рычаги задействования максимального человеческого ресурса, чтобы добиться большего результата, снизить издержки, быть более эффективными в своей деятельности, быть более конкурентоспособными и инновационными (3).

Что, если успех зависит не просто от привлечения большего количества человеческих ресурсов или более талантливых сотрудников, а от нашей возможности сфокусироваться на важнейшем процессе – разговоре, посредством которого люди исторически решали все свои важнейшие задачи? Эволюционный биолог Умберто Матурано отмечает, что разговоры вокруг костра были основным инструментом нахождения общих интересов, разделения знания, представлений о будущем и взаимодействия во имя выживания у наших предков (4). В процессе смены одного разговора другим происходит естественное «опыление» идей, поиск возможностей, истинное обучение друг у друга и акт со-творчества. С этой точки зрения разговор – это действие, сердце социальной системы, организаций, сообществ, культур. Коммуникативное лидерство начинается там, где лидеры рассматривают организацию как динамическую систему разговоров, а разговор – как ключевой процесс, обеспечивающий постоянный прогресс (3). Системный подход к выстраиванию разговоров в организации не только помогает увеличить интеллектуальный и социальный капитал, но и наделяет организацию преимуществом в современном мире, непрерывно объединяющемся в сети.

Как же сделать разговор движущей силой развития организации? Посредством выстраивания его вокруг вопросов, которые имеют для организации большую значимость, привлекая при этом максимум заинтересованных сторон, и выстраивая коммуникацию с помощью технологий социального взаимодействия, таких как Всемирное кафе (Рис.1) (4).  Фраза «Прекратите разговаривать и начните работать» должна превратиться во фразу «Начните разговаривать и творить вместе».

Рисунок 1 – Концепция коммуникативного лидерства

Эта концепция может быть применена как к дизайну отдельных встреч, так и к стратегическим переменам в организации. Однако до дизайна разговоров и обсуждений необходимо четко определиться с целью. Цель определяет те вопросы и ценные возможности, которые предстоит обсуждать. Определение цели также позволяет очертить круг всех заинтересованных лиц. Однако сформулировать вопросы таким образом, чтобы ответы на них привели к ожидаемым изменениям и инсайтам – это отдельное искусство. Всемирное кафе может помочь справиться и с этой задачей, поскольку эффективные вопросы являются частью данной технологии.

Важность эффективных вопросов

«Успешные люди задают эффективные вопросы, и в результате получают эффективные ответы».

Энтони Роббинс

Когда в последний раз, сидя на очередном собрании в организации, вы ловили себя на мысли, что теряете время зря? Возможно, это происходило не единожды за время вашей профессиональной карьеры. Почему собрания, которые призваны решать важные для организации вопросы, являются такими скучными? Может быть потому, что руководители формулируют вопросы для обсуждения не совсем правильно? А может быть потому, что они вовсе не задают вопросы, которые стимулируют интерес сотрудников и их вовлечение в обсуждение, и собрания превращаются в скучные отчетные сессии и другие формы односторонней коммуникации?

«Мне не интересно знать, что вы НЕ знаете, мне интересно, что вы знаете», – часто заявляют работодатели. Однако полезность приобретаемого нами знания и эффективность действий, которые мы предпринимаем, зависят от качества вопросов, которые мы задаем.

«Если бы у меня был час для решения проблемы, и моя жизнь зависела бы от него, я бы потратил первые 55 минут на то, чтобы сформулировать правильный вопрос, потому что, если я знаю правильный вопрос, я мог бы решить проблему менее чем за пять минут». Эту цитату приписывают Эйнштейну, и она наилучшим образом демонстрирует, насколько критически важным является способность задать правильный, эффективный вопрос в нужной ситуации. Умение задавать эффективные, «большие», стратегические вопросы, как их называют специалисты в этой области, важны как в повседневной жизни, так и в жизни организации. 

Однако ни образование, ни современная корпоративная культура, в большинстве случаев, не направлены на обучение эффективному спрашиванию. Наоборот, вся система как будто специально работает на то, чтобы мы разучились думать вопросами, а давали лишь правильные ответы. Система оценивания в школе и вузе устроена так, что ранжирует учащихся на основании их умения давать правильные ответы. Вопросы же воспринимаются скорее как «выпендривание», и, по большей части, раздражают учителей и преподавателей. «Не задавайте мне вопросы, дайте мне ответы», – часто слышат школьники и студенты.

Однако если организация планирует преуспевать, открывать новые направления, совершать революционные прорывы или даже просто выдерживать конкуренцию, необходимо осознавать, что лишь эффективные вопросы открывают возможности для нового знания и открытий, которые являются ключом к стратегическим инновациям (5).

На действия людей мотивируют правильные вопросы. Вопросы, которые имеют для нас действительно важное значение. Мы зачастую спорим о каких-то вещах, не находя достаточно времени для того, чтобы глубоко их исследовать. Вопросы, которые не лежат на поверхности, способны освежить наше восприятие и мышление. Коммуникационные лидеры развивают потенциал для формулирования и артикулирования такого рода важных вопросов, и стимулируют развитие этой способности у каждого сотрудника. Без фокуса на критически важных аспектах и вопросах нет необходимости действовать, и не создается контекст для совместного знания (1).

Важная часть методологии Всемирного кафе основана на умении задавать стратегические, эффективные вопросы, на которые мы действительно не знаем ответ. Сформулировать такие вопросы не просто, но именно они задают динамику коммуникации во время проведения технологии, открывают новые возможности, стимулируют появление инсайтов, приводят к инновациям, вовлекают участников в обсуждение. 

 

Всемирное кафе и развитие культуры инновационного спрашивания в Nokia

Всемирное кафе успешно использовалось Nokia для внедрения культуры инновационного спрашивания и вовлечения максимального количества сотрудников в принятие стратегических решений в организации (6). Nokia – очень крупная компания, в которой работает 50 000 сотрудников, и задействовать всех в каких-либо инновационных процессах является достаточно сложной задачей. Перед организацией стояла цель полного пересмотра ценностей, при этом хотелось привлечь к этому процессу как можно больше людей. У руководства появилась идея собрать сотрудников из разных подразделений Nokia и обсудить ценности компании «с чистого листа», как если бы они заново создавали ее на Марсе. Поездка на Марс стала метафорой встречи в формате Всемирного кафе.

Для Кафе Nokia выпустила 5 000 элегантных приглашений, которые выглядели как посадочные талоны и авиабилеты. Они были сформированы в комплекты, каждый из которых разослан обычной почтой представителям разных уровней компании в разные географические местоположения. Получателям была дана инструкция незаметно распространить этот пакет между теми людьми в их офисе, с которыми они хотели бы организовать глубокий разговор о ценностях и культуре компании. Получатели также могли взять один билет себе. Каждый билет находился в футляре, который описывал основную деятельность Nokia, ценности компании и инструкцию по регистрации для участия в локальном Всемирном кафе. Участники также получили две багажные бирки, содержание которых они должны были обсудить со своими коллегами заранее: зеленую, на которую следовало записать ценности или идеи Nokia, которые следует взять с собой в будущее, и серую – для того, что нужно было бы оставить в прошлом.

Nokia провела 16 локальных Кафе по всему миру в течение 60 дней. Более 100 сотрудников из разных секторов присутствовало на каждом из них. В день Кафе, группы обсудили заданный набор вопросов по классическому варианту Кафе, когда один человек остается хозяином столика, а остальные путешествуют по другим столам и, в итоге, возвращаются за первоначальный.

Люди очень серьезно восприняли подготовку и обсудили багажные бирки в своих командах заранее. Некоторые даже приходили со стопками бумаги, на которой были записаны идеи коллег.

Результаты всех локальных Кафе были размещены на сайте Nokia Way, и все пользователи Nokia не только имели к ним доступ, но и могли их комментировать. Несколько тысяч сотрудников смогли принять участие в обсуждении с помощью веб-сайта, высказывая свое мнение, предлагая и иногда задавая вопросы. Кафе также были сняты на видео и отредактированы в короткие видеоролики, которые были настолько интересными, что получили около 30 000 просмотров и комментариев.

Всемирное кафе позволило озвучить мысли разных сотрудников компании и помогло Nokia выработать ценности, которые, по их словам, являются более открытыми, чем ценности других компаний (6).

 

Всемирное кафе и стратегия развития организации

Стратегические вопросы основаны на допущении, что все заинтересованные лица уже обладают мудростью и знанием, необходимыми для того, чтобы справиться с любым сложнейшим вызовом, стоящим перед организацией. Все, что нам нужно – это задать правильные вопросы, которые помогут осознать, вербализировать, сделать «видимым» имеющееся знание. Этот процесс управляем и включает ряд шагов, которые могут быть реализованы как отдельные действия или интегрированы в технологию Всемирного кафе как цели раундов, задавая направление вопросов для обсуждения (2).

Оценка ландшафта – первый шаг, позволяющий оценить организацию во внешнем контексте ее работы. Это сканирование горизонта и контуров так называемого организационного ландшафта, нахождение на нем маркеров возможных проблем и имеющегося потенциала. На данном этапе нужно позволить воображению и детской любознательности вести вас и задавать как можно больше вопросов, которые стимулирует ландшафт организации. Любые находки формулируются не в ответы или фиксацию проблем, а в вопросы: «Как А соотносится с Б, и какие вопросы это соотношение ставит перед нами?», «Если бы в игру вступило В, какой вопрос мы бы задали себе?», «Какой самый главный вопрос скрывается за все этой информацией?». Если этот шаг интегрируется в раунд Кафе, его главной целью становится формулирование важных стратегических вопросов о деятельности организации, которые мы себе не задавали, но которые следовало бы задать. Результатом работы раунда в этом случае является банк стратегических вопросов.  

Открытие ключевых вопросов. Как только вы создали список из эффективных вопросов на основании анализа ландшафта и целостного видения, приходит время изучить структуру сформулированных вопросов. Это не механический процесс, он требует времени, но в результате вы получите 3-5 ключевых вопроса, ответы на которые, как в цитате Энштейна, приведут к инсайтам. Остальные вопросы составляются в кластеры, и здесь задачей является уловить, какие ключевые идеи и стратегические  вопросы за ними скрываются. В условиях Кафе ведущий может в перерыве между раундами провести кластерный анализ полученных вопросов, а столики после этого попытаются выделить ключевые вопросы.

Создание образа возможного. Как только ключевые вопросы выделены, представьте себе, как выглядела бы ваша ситуация, проект или организация, если бы на эти вопросы были получены ответы? Эта часть разговора дает первое понимание возможных креативных стратегий, подходов и ответов, которые, зачастую открывают перед нами абсолютно новую территорию возможностей. В Кафе эту работу можно соотнести с работой фазы «Мечта» технологии «Позитивное интервью» (описана в журнале «Адукатар» №2(20), 2011), когда в малых группах сотрудники представляют, какой организация могла бы стать в будущем, если бы реализовала имеющиеся возможности. В Кафе каждым столиком рисуется будущее организации при условии ответа на ключевые вопросы. В перерыве между раундами ведущий может сделать обобщение представленных образов.

Создание рабочих стратегий. На этом шаге необходимо скомпилировать ключевые вопросы и видения возможного будущего. Релевантная информация и хорошо структурированные разговоры с внешними и внутренними заинтересованными лицами, неформальные разговоры между сотрудниками и обратная связь от внешнего мира дают возможность постоянно оценивать ландшафт, давая почву новым вопросам. В данном случае важным является сдвинуть акцент с проблем и их решения на важные вопросы, которые могут разработать иной подход к стратегии развития организации.  В условиях Кафе необходимо интегрировать ключевые вопросы, потребности всех  заинтересованных сторон и желаемое будущее, чтобы определить, каким образом и в каком направлении предстоит двигаться организации.

Ценность этих четырех шагов заключается в том, что они могут быть основанием разработки вопросов для технологии Всемирного кафе, и, в то же время, выступать самостоятельными крупными шагами в выработке стратегического видения развития организации, на каждом из которых может быть использовано Всемирное кафе для структурирования  важных разговоров.

Эффективные вопросы и лидерство в организации

 Ключевая способность современного лидера состоит не в том, чтобы правильно выстроить иерархию в организации, а в том, чтобы создавать сети, объединяющие различные точки зрения как внутри, так и вовне организации (клиенты, партнеры, альянсы). Эти сети позволят вырабатывать эффективные, стратегические вопросы. Для того чтобы такие вопросы рождались, в организации должна быть создана соответствующая инфраструктура и климат, которые способствуют формулированию вопросов, ведущих к инсайтам и выбору правильного пути. Умение фасилитировать рабочие обсуждения, усиливающие доверие и уменьшающие страх – еще одна важная способность современного лидера.

Поиск эффективных вопросов приводит к постепенному смещению акцента разговора с проблемы на возможности, с изучения того, что не работает, к тому, у чего есть будущее, с вопроса о том «В чем наша проблема и как мы к ней пришли?» на вопрос «Какую возможность скрывает эта ситуация, и кто является экспертом, способным помочь нам ее максимально использовать?».

Важной способностью современного лидера является также замечание эффективных и прерогативных вопросов, которые ежедневно возникают у сотрудников организации, и, чаще всего, просто не замечаются лидерами, привыкшими ориентироваться на собственное представление о происходящих процессах, нуждах организации и вопросах, которые стоит рассматривать.

Еще одной важной способностью является эффективное использование технологий социального взаимодействия, таких как Всемирное кафе. Причем не только в их классическом понимании, но и интегрирование ключевых принципов или элементов этих технологий в жизнедеятельность организации. Пример Хьюлетт Пакард показывает, как интеграция Всемирного кафе позволила важным вопросам путешествовать внутри и во вне организации, достигая сознания всех заинтересованных лиц, являющихся ключевыми фигурами в достижении успеха  и решении проблемы.

Видеть организацию как динамическую сеть разговоров, строящихся вокруг эффективных стратегических вопросов – это способ актуализации знаний и мудрости, которые помогут ей обрести устойчивость в будущем.

Литература:

  1. Brown, H., Isaacs, D., Margulies, N. (2009). Asking big questions. A catalyst for strategy evolution. In “The dance of change: the challenges of sustain a learning organization”. New York, NY: Doubleday.
  2. Brown, H., Margulies, N. (2002, November). Strategic questioning: engaging people’s best thinking. The system thinker, Vol. 13, No. 8, 2-6.
  3. Groysberg, B., Slind, M. (2019, June). Leadership Is a Conversation. Harvard Business Review 90, no. 6.
  4. Harley, T.J., Brown, H. (2009). Conversational leadership: thinking together for a change. The system thinker, Vol. 20, No. 9.
  5. Vogt, E., Brown, H., Isaac, D. (2003). The art of powerful questions: Catalyzing insights, innovation and action. Mill Valley, CA: Whole systems associates.
  6. Willigan, G. (2009). Nokia: Values that make a company global. Strategic HR Management case study with teaching notes. Virginia, VA: Society for Human Resource Management.

[1] Подробно технология «Всемирное кафе» в ее классическом понимании описана в статье: Алена Луговцова. Всемирное кафе: маленькие беседы с большим смыслом// Адукатар. – №1 (19), – 2011. – С. 37-41. [Электронный ресурс] – режим доступа: http://adukatar.net/wp-content/uploads/2011/07/19_Pages_37-41.pdf

Сеткi:
  • Добавить ВКонтакте заметку об этой странице
  • Мой Мир
  • Facebook
  • Twitter
  • LiveJournal
  • Одноклассники

Дадаць каментар

© 2012-2018 Асацыяцыя дадатковай адукацыі і асветы · Падпiшыся:ЗапісыКаментары